编者按 日前，银监会发布《关于完善银行理财业务组织管理体系有关事项的通知》（以下简称“35号文”），要求银行业金融机构应按照单独核算、风险隔离、行为规范、归口管理等要求开展理财事业部制改革，设立专门的理财业务经营部门，负责集中统一经营管理全行理财业务。

　　那么，理财事业部制改革对银行理财市场未来发展会产生什么影响？各家银行在探索理财事业部改革上已做了哪些准备？是否能按照监管部门的要求，在今年9月底前完成理财业务事业部的建立？目前还存在哪些困难和挑战？围绕这些热点话题，本报记者近日采访了多位银行业人士及有关专家，敬请关注。

　　今年年初，银监会主席尚福林曾在2014年全国银行业监管工作会议上指出，银行理财业务和同业业务不规范发展，直接推动了资金空转，抬高了融资成本，加大了资金错配和流动性风险，增加了银行体系的系统性风险。监管工作会议明确，作为过渡，当前可在银行内部设立事业部，统一设计产品、核算成本、控制风险，其他部门和分支行只负责产品销售，不能开发产品。 


　　过去十年，银行理财业务从无到有、从小到大，实现了跨越式发展。截至2013年末，我国银行业理财产品余额达到9.5万亿元，银行理财产品已经成为个人投资者资产配置的重要组成部分以及银行零售业务的主要业务品种。

　　爆发式增长的同时，银行理财业务逐渐显露出风险的堆积和创新的瓶颈，原有的理财发行模式、自营业务与代客业务之间的防火墙缺失等问题都亟待改变。回归中间业务与受托管理的本源，向真正的资产管理业务转型成为银行理财业务发展的必然选择。为此，多家银行已经开始了理财事业部制改革的探索工作。

　　已有多家银行设立理财事业部

　　2013年5月，光大银行将零售业务板块下的财富管理中心升级为资产管理部，原零售业务部的总经理张旭阳调任资产管理部的首任总经理。

　　今年5月底，华夏银行也成立了资产管理部，成为总行的一级部门，把原来分散在个人业务部的个人理财业务、金融市场部以及公司业务部的机构及公司理财业务都集于一身，目的是集中化管理，同时提高理财业务的专业性。

　　目前，已不仅是光大银行和华夏银行，工行、农行、建行、交行、兴业银行、民生银行、招商银行、中信银行、北京银行都成立了资产管理部或类似职能的一级部门。

　　今年年初，银监会主席尚福林曾在2014年全国银行业监管工作会议上指出，银行理财业务和同业业务不规范发展，直接推动了资金空转，抬高了融资成本，加大了资金错配和流动性风险，增加了银行体系的系统性风险。监管工作会议明确，作为过渡，当前可在银行内部设立事业部，统一设计产品、核算成本、控制风险，其他部门和分支行只负责产品销售，不能开发产品。

　　“成立单独的理财事业部是大势所趋，早在‘35号文’下发之前，多家银行已经开始筹备理财事业部，或者按照事业部制的模式运作理财业务。”华夏银行资产管理部人士如是说。

　　强化理财业务资产管理属性

　　理财业务改革的关键从根本上讲，是实现理财业务机构和运营与存贷款业务机构和运营彻底分离，强化理财业务的资产管理业务属性。目前，银行对理财事业部制的探索是如何体现这一要求的？

　　以中信银行为例，该行理财业务管理部总经理李洁怡在接受采访时表示，中信银行理财业务改革非常注重底层架构的设计和体系建设。

　　“我行2012年成立理财业务部，实行事业部制的组织架构管理。前台是渠道部门，负责销售，同时分行负责提供理财业务的基础资产；中台负责产品研发和风险管理，理财业务管理部负责全行理财业务的集中管理，同时承担研发职责；对外负责理财业务的监管报告、信息统一披露，品牌形象管理与维护。风险支持和资源配置支持是中台必不可少的，包括各大风险支持部门、产品研发与交易管理部门。后台形成运营、信息和托管的支持。最终形成中信银行理财业务的三个集中统一：总行研发、总行审批和总行统一管理。在总行层面有清晰的前中后台的分布。”李洁怡说。

　　此外，李洁怡告诉记者，要构建能够具备竞争力的理财业务管理架构，在理财业务的全流程中，必须有理财业务的审批准入、考核、销售、投后、运营和系统管理，其中流程管理非常重要：首先，以短流程为宗旨，建立项目上报、系统审批、核准审查、产品上线的快速反应机制；其次，以“前中后台分离”为目标，完成散落在总分行多部门的理财业务参数设置、后台清算的集中运营，明确理财业务核算要求，准确运用会计科目；再次，以“统一编码”为抓手，建立了编码、系统、台账、核算、信息披露等不同环节中的唯一索引规则，在上线流程中严控“手工销售”理财产品、进行嵌入式风险限额监控；最后，以“统一销售”为原则，形成了总行理财业务管理统筹规划、三大渠道统一销售格局。

　　独立事业部制改革任重道远

　　理财事业部制推行的一个重要目的是实现理财业务与银行其他业务进行独立核算，风险隔离。

　　记者在采访中了解到，尽管各银行新成立的资产管理部是事业部制，原则上实行垂直管理，也就是在各地分行层面设立分部，但是一旦分部的成本和利润独立核算，难免涉及分行利益，因此与分行利益协调的问题是理财事业部改革中的一大阻碍。

　　“这个情况是难免的，各个银行成立事业部时都存在这个问题。目前具体怎么做还不太清楚，不一定会一步到位。”某股份制银行相关部门负责人说。

　　“核算可能会采取利润双重计算的模式。也就是分行层面事业部分部的业务和利润，原则上名义上计入总行事业部，实际上计入分行。这可能只是一种过渡手段，因为现有的利益格局很难触动。目前同业中也有这样做的，长期来看，最终还是要计入独立的事业部制。”上述负责人补充道。

　　“此‘理财事业部’非彼‘事业部’。”招商证券分析师肖立强也有同样的担忧，“‘35号文’对于理财事业部要求对人财物有一定的资源支配权，并未要求完全实现人财物独立，也未要求成本收益单独核算，只需要相对独立的考核激励机制。由于独立的事业部改革牵涉较多的利益分配问题，市场或不可对将于三季度完成的理财事业部改革寄予过高的期望。但长期来看，事业部制将实现经营效率提升，有助于风险隔离，我们仍看好银行组织结构改革的这一趋势。”